從事人力資源高管24年，做了超過20年的績效考核，我為什么反對績效考核？
第一、我反對為了考核而考核。經常聽到老板說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人愿意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核，我看到有一家企業員工流失率為0，在考核指標中也列了進去，一問為什么，他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度（BSC，即財務、內控、客戶、員工）。
第二、我反對只為了給員工壓力而考核。當前非常流行的考核模式KPI，把目標訂的高高的，員工一般努力都達不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標，每年都是遠遠高于上期，員工疲于奔命，也是怨聲載道。
第三、我更反對為了扣員工工資的考核。有一家制造業做KPI考核，8項指標中有五項是負指標（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有1個月得了獎金，另外11個月都在扣錢。
員工為什么反感、抵觸績效考核？其實，員工反感的不是考核本身，而是只給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。
企業在推行績效考核前，必須要充分了解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之后還是一地雞毛。
小結：一切不以加工資的績效考核都是耍流氓！
前不久我去保養車，發現我經常去的這家4S店服務大幅改善。接車小姐細心體貼，不再只顧著推銷；修車師傅都非常禮貌周到了；交車的小伙子關心問候，送到門口，最后囑咐“明天的電話回訪，希望您能說非常滿意，如有建議或意見請現在向我們提，否則我們每項要扣20元”（其實他沒有說，如果都是非常滿意，公司也有獎勵標準）。第二天，4S的客服致電給我，我第一句就是“非常滿意”，客戶人員聽到我的回復，連后面的問題也不需要再說了，趕緊以“謝謝”結束回訪。尊重他們的服務成果，也是消費者的一份責任呵。
可以推斷一下，如果這家4S店現在沒有做考核，他們的服務還是以前那種水平。企業為考核所做的投入并不多，但客戶的滿意度大幅提度，相信回頭率、轉介紹率也必然會好轉。
目標管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出：一個企業在管理上的成就，并不在于他有多少天才員工，而在于這個企業如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發揮其員工的優勢，并利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。
企業沒有績效管理就等于沒有管理。一家經營單元，肯定是為了績效而存在，如果績效不理想，就不可能給員工加更多的工資，甚至會拖欠工資。也很難給員工增加福利、獎勵和發展機會。所以，好的績效實際是公司和員工都需要的。
不過，好的績效一定不是考出來的，員工不會只為站在公司的角度做好績效，而是為了自己有更好的收入、獎勵而做好績效，這就是人性的本質。
優秀的企業必須實現高績效，做到高績效應具備三大條件：1、高績效，這是優秀的基礎；2、高激勵，這是高績效的基礎；3、高素質，這是前二高的基礎。沒有好的業績，企業談不上優秀；沒有好的激勵，員工不可能持續創造好的業績；沒有高素質人才（不是高學歷），再好的激勵也不一定有好的效果。
員工不滿傳統績效考核的主要原因：1、簡單的事情復雜化了，增加工作量，結果卻做的并不好；2、激勵沒有明顯增加，不象當初描述的那么好；3、目標與標準訂的很高，經常達不到，壓力明顯增大；4、規則經常修改，不顧及當事人感受；5、評價不公正。
老板不滿傳統績效考核的主要原因：1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；2、聽到員工很多抱怨與抵觸；3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；5、老板覺得很復雜，自己掌握不到位。
其實，員工要的不是考核，而是激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。當然，沒有考核而光做的激勵，老板也不愿意。因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。同時做到：激勵第一、考核第二。
只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。因此，老板要用好兩只手，一只手懂得分錢，一只手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
總結：有人說，考核是雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼于人的利己心，本質上就是讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上要讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的！天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去做待人處事。
從事人力資源高管24年，做了超過20年的績效考核，我為什么反對績效考核？
第一、我反對為了考核而考核。經常聽到老板說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人愿意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核，我看到有一家企業員工流失率為0，在考核指標中也列了進去，一問為什么，他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度（BSC，即財務、內控、客戶、員工）。
第二、我反對只為了給員工壓力而考核。當前非常流行的考核模式KPI，把目標訂的高高的，員工一般努力都達不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標，每年都是遠遠高于上期，員工疲于奔命，也是怨聲載道。
第三、我更反對為了扣員工工資的考核。有一家制造業做KPI考核，8項指標中有五項是負指標（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有1個月得了獎金，另外11個月都在扣錢。
員工為什么反感、抵觸績效考核？其實，員工反感的不是考核本身，而是只給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。
企業在推行績效考核前，必須要充分了解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之后還是一地雞毛。
小結：一切不以加工資的績效考核都是耍流氓！
企業可不可以不做績效考核？
前不久我去保養車，發現我經常去的這家4S店服務大幅改善。接車小姐細心體貼，不再只顧著推銷；修車師傅都非常禮貌周到了；交車的小伙子關心問候，送到門口，最后囑咐“明天的電話回訪，希望您能說非常滿意，如有建議或意見請現在向我們提，否則我們每項要扣20元”（其實他沒有說，如果都是非常滿意，公司也有獎勵標準）。第二天，4S的客服致電給我，我第一句就是“非常滿意”，客戶人員聽到我的回復，連后面的問題也不需要再說了，趕緊以“謝謝”結束回訪。尊重他們的服務成果，也是消費者的一份責任呵。
可以推斷一下，如果這家4S店現在沒有做考核，他們的服務還是以前那種水平。企業為考核所做的投入并不多，但客戶的滿意度大幅提度，相信回頭率、轉介紹率也必然會好轉。
優秀的企業不能沒有績效考核，但好的績效不是考出來的！
目標管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出：一個企業在管理上的成就，并不在于他有多少天才員工，而在于這個企業如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發揮其員工的優勢，并利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。
企業沒有績效管理就等于沒有管理。一家經營單元，肯定是為了績效而存在，如果績效不理想，就不可能給員工加更多的工資，甚至會拖欠工資。也很難給員工增加福利、獎勵和發展機會。所以，好的績效實際是公司和員工都需要的。
不過，好的績效一定不是考出來的，員工不會只為站在公司的角度做好績效，而是為了自己有更好的收入、獎勵而做好績效，這就是人性的本質。
優秀的企業必須實現高績效，做到高績效應具備三大條件：1、高績效，這是優秀的基礎；2、高激勵，這是高績效的基礎；3、高素質，這是前二高的基礎。沒有好的業績，企業談不上優秀；沒有好的激勵，員工不可能持續創造好的業績；沒有高素質人才（不是高學歷），再好的激勵也不一定有好的效果。
為什么績效考核推行這么難？
員工不滿傳統績效考核的主要原因：1、簡單的事情復雜化了，增加工作量，結果卻做的并不好；2、激勵沒有明顯增加，不象當初描述的那么好；3、目標與標準訂的很高，經常達不到，壓力明顯增大；4、規則經常修改，不顧及當事人感受；5、評價不公正。
老板不滿傳統績效考核的主要原因：1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；2、聽到員工很多抱怨與抵觸；3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；5、老板覺得很復雜，自己掌握不到位。
最好的績效考核，不是考核而是強大的激勵！
其實，員工要的不是考核，而是激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。當然，沒有考核而光做的激勵，老板也不愿意。因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。同時做到：激勵第一、考核第二。
只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。因此，老板要用好兩只手，一只手懂得分錢，一只手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
總結：
有人說，考核是雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼于人的利己心，本質上就是讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上要讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的！天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去做待人處事。
